本文作者：胡八一 柏明顿咨询创始人&首席顾问

随着国内企业管理意识的觉醒，阿米巴经营模式（在民企、国企得到广泛发展，成为近十年在中国传播最广的管理模式之一。

但是随着应用的普及，网络上关于阿米巴经营模式的讨论此起彼伏，有人把它捧成包治百病的神药，也有人骂它是害人不浅的毒药。各方派系之间争论得面红耳赤。

这让笔者想起，儒家学派中，由于孔子对于人性的记述非常简单，导致后世衍生出了孟子的 “性善论”、荀子的 “性恶论”，争论持续了数千年，至今没有结果。

稻盛和夫先生一生笔耕不辍，出版了70余部著作。笔者作为一名落地派的管理咨询师，也是国内第一批参与研究阿米巴模式的人，笔者觉得有必要花点时间聊聊这事儿。

阿米巴经营模式到底是什么？为什么会有这些争论？那么阿米巴模式真的不适合中国企业吗？又该如何落地？

01

他们说了些什么？

那么阿米巴到底是什么？

笔者引用《阿米巴经营》一书中稻盛和夫先生对于阿米巴的定义：“在正确的经营理念指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的人才，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。”

这个定义看上去十分容易理解，稻盛和夫先生对于阿米巴的解读也颇为详尽，包括推行阿米巴的初心、经营哲学、组织设计、经营会计、定价方式，甚至连推行过程中可能遭遇的陷阱及应对策略，均进行了不厌其烦、鞭辟入里的论述。

然而，现实中人们对阿米巴的理解却五花八门。 再看看市面上一些有较大声量的 “派系” 的看法：

无用论：认为阿米巴就是每天填数据、做业绩汇报，让员工多了一些额外工作，在企业管理中起不到任何实际作用，纯属多余；

不宜论：觉得中日国家环境不同，比如日本的终身雇佣制，因此阿米巴不适合中国企业，会严重水土不服；

有害论：声称导入阿米巴，引入内部市场化，会引发内部矛盾，从而降低内部协同效率等；

超能论：把稻盛哲学当作圣经来学习，将其视为拯救企业困境的灵丹妙药，要求员工日日诵读经典，做到 “利他” 共赢。

这些派系在阿米巴经营模式的实践路径上各执一词、大相径庭。但究其根本，均存在一个共性问题——他们对阿米巴经营模式的理解往往停留在表象或局部。而这一现象的根源，在于对阿米巴本质缺乏清晰认知。

▲稻盛和夫先生

02

阿米巴的本质是什么？

要评判一种经营模式，首先必须洞悉其基本原理和本质。笔者这里不卖关子，先说结论：阿米巴经营模式的本质就是通过调整生产关系，以促进生产力的发展。

为什么这么说？笔者在企业给员工做培训时经常会分享一个例子。那就是邓小平同志于1978年推行的改革开放，所谓改革开放，分对内、对外两方面，对外开放是引进外资，关于对外开放，我们今天暂且不谈，今天主要谈对内改革。

在农业板块，家庭联产承包责任制主要做了三个动作：

第一项是 “联产承包，责任到户”。在计划经济时代，农村实行 “集体统一经营、统一劳动、统一分配”，农民作为集体成员，按 “工分” 参与劳动，生产计划、作物种植、农具使用均由公社或生产队统一安排，农民几乎没有生产自主权。改革后，土地所有权仍归集体，但经营权承包给农户，农户可自主决定种植品种、劳动安排、生产节奏，成为独立的生产经营主体，有了更大的自主空间。

第二项是市场定价，自由买卖。人民公社时期，农村执行严格的 “统购统销” 制度，农产品的价格由国家统一制定，农民生产的产品必须按国家规定价格卖给供销社（“统购”），而农民需要的工业用品（如化肥、农药、布匹）也由国家按计划分配、统一定价（“统销”）。而随着改革开放，农贸市场恢复，农民可将家庭联产承包后 “剩余的农产品” 按 “随行就市” 的价格自由洽谈贸易，甚至可以向农村信用社融资，扩大生产。

▲农村赶集（来源豆包AI）

第三项是公粮固定，余粮归己。改革开放前，农村实行 “集体统一经营”，分配模式是农民仅留下少量口粮，其余公粮全部上交。打个比方，假设一亩水稻田产 600 斤谷子，其中 200 斤固定作为口粮，多出的 400 斤上交给国家。这种模式的本质是生产资料的拥有者（国家）占有更大的剩余价值。

而在推行农业改革之后，情况发生了变化。它让价值的创造者，也就是劳动者拥有了更多的价值回报。国家将土地租给农民，农民只需上交固定的公粮。比如，按照标准，每亩田上交 200 斤。如果产量达到 400 斤，那么除去公粮，剩下 200 斤归农户；产量达到 600 斤，就可以剩余 400 斤粮食。这样，余粮能与劳动者的付出挂钩，多劳多得，再也不是种多种少一个样了，大锅饭被打破了。

“联产承包” 解决了 “谁来生产” 的问题，“余粮归己” 解决了 “生产成果归谁” 的问题，而 “市场定价” 则解决了 “成果如何体现价值” 的问题。三者结合，让家庭成为责、权、利统一的生产经营主体。

改革结果十分可喜，以1978-1984 年为例，全国粮食总产量从 3.05 亿吨增至 4.07 亿吨，人均粮食占有量从 319 公斤增至 393 公斤，首次实现 “温饱有余”。

而阿米巴模式的原理，也与农村改革异曲同工。阿米巴中组织的架构设计，是为了明确各部门的职责与协作关系，让生产要素能更高效地结合；引入内部交易市场化，进行权限划分，能激发各阿米巴的主动性和创造性，使决策更贴合实际生产需求；而激励机制和超额奖金的设计，和余粮归己如出一辙，是为了刺激员工创造更大的价值。

这些都是调整生产关系的具体手段，而阿米巴模式的最终目的也就十分明了了，那是推动企业生产力的提升，员工的经营意识提升了，那么企业实现持续盈利也就是水到渠成的事情了。

03

本质不变，用法各异，为什么？

阿米巴的本质是通过调整生产关系促进生产力发展，这一点是恒定的，但在实际应用中，中日企业的用法却存在差异，这与两国的经营环境密切相关。

许多中国企业家，或许是看了某本书，听了某场培训，就将从日本引进的阿米巴照搬照抄到中国企业，东施效颦，妄想成为另一个京瓷或者稻盛和夫，最后因水土不服导致失败，这是难免的。

中日之间的整体经营环境等差异巨大，国内企业真正想要落地阿米巴，一定要在理想与现实之间做到动态平衡。比如稻盛先生强调经营哲学，不以物质奖励作为激励阿米巴成员努力的手段。

但没人告诉你的是，日式阿米巴赖以生存发展的国家土壤 —— 终身雇佣制和年功序列制。

终身雇佣制这一制度最初由松下幸之助提出，“一经录用，终身任职”，有点类似于国内的铁饭碗。

而年功序列制，则是根据员工工龄和实际年龄等因素确定员工职务、工资等的人事制度。

在这种企业中，员工不用担心 35 岁失业，甚至能凭借年龄优势，即便没有突出的能力和业绩，只要在一家公司熬够资历，最终也能坐上高位。

在这两种制度下，日本企业虽创新不足，但长期趋于稳定，员工流失率大大降低，员工之间协作良好，员工对企业的忠诚度也随着年龄的增长日渐上升。

而对于广大中国民营企业来说，员工和企业之间仅是脆弱的合同制雇佣关系，没有必要的物质激励，空谈经营哲学、企业理想、人生追求，是不切实际的。

因此，笔者在2010年提出了中国式阿米巴的概念，笔者的《中国式阿米巴经营模式》一书中，也曾做过简单概述：

“以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当扩展，使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大效用。”

▲柏明顿咨询原创模型

中国式阿米巴以 “人人成为经营者” 为最终目标，包含 “战略与组织，目标与核算，人才与激励” 三大模块，其中 “人才与激励” 模块强调在企业内构建完善的激励机制，如考核机制、晋升机制、报酬机制等，来激发员工的奋斗精神，而不是空喊口号、打鸡血。

所以说，不是阿米巴经营模式不好，而是人们没有理解它背后的原理原则，导入阿米巴模式要学会因地制宜、因时制宜、因业制宜，甚至不同企业对阿米巴的应用都需要做适当调整。

中国实践阿米巴或类似经营模式的企业有很多：华为的铁三角、韩都衣舍的三人小组、海尔的人单合一、水晶光电的平台化组织等，都是阿米巴经营的一种变形。它们也许并没有直接以阿米巴经营模式命名，但思想内核与阿米巴经营如出一辙。

04

中国企业阿米巴落地方法

那么，中国企业落地阿米巴经营模式到底该如何操作才靠谱？笔者及其团队在服务了 2000多 家企业后，总结了一套切实可行的方法，仅供参考：

以柏明顿2021年辅导的泥坑酒业为例，泥坑酒业自2018年开始就尝试在生产部门自我构建阿米巴模式，生产质量提升、能耗有所下降，但因缺乏系统性指导，出现员工认知、执行不到位的现象，阿米巴难以深入推进。

经过柏明顿团队的3年长期陪跑落地成功落地，泥坑酒业督察室耿主任2024年在某次交流会上分享表示：“阿米巴改革激发了员工参与经营的兴趣，思想意识转变，减少了“等靠要”，新增了一批懂经营、会管理、有技术、敢作为的年轻管理人才。2023年原酒产量提高29%，员工工资收入增长10%左右。”（出自净雅香公众号）

▲项目启动合照

泥坑酒业导入阿米巴的步骤简述如下：

第一，基础准备工作。

公司内部组织所有中高层管理者参加阿米巴经营培训课程，开始在企业内部引入阿米巴经营理论，同时成立专门的阿米巴推进小组，制定《项目推进委员会章程》，负责统筹协调各项工作。

第二，阿米巴经营哲学。

通过阿米巴哲学培训、读书会、知识竞赛、空巴、标杆分享会、哲学上墙等方法，对齐员工思想，提升员工职业素养与经营意识，在企业内部形成 “人人成为经营者” 的文化氛围。

第三，阿米巴组织划分。

基于公司价值链、业务流程，进行组织架构的设计和调整，建立各阿米巴经营单位的关键职能与权限表，改善各岗位“职责目标不清晰，脱节或交叉”的状况；再根据阿米巴成巴条件和划分维度的分析等，确认了利润巴、费用巴、成本巴，明确并下沉经营责任，聚焦基层，激活基层。

第四，经营会计核算体系。

根据企业经营需求特点，为每个阿米巴制定独立的核算标准，明确收入、成本、利润等核算指标，让各阿米巴清楚自身的经营状况。顾问团队根据泥坑酒业的主价值链进行解析，共设计了11个内部交易定价环节。重点完善了生产车间的标准成本核算体系，制定了各等级原酒、大曲的内部定价体系，建立了围绕着产出率、优质率的核算评价体系。

第五，阿米巴团队激励机制。

阿米巴激励独立于常规的激励体系之外，总体采取达标即奖的原则，以超额利润（超额利润=实际利润-计划利润 )的一定比例作为奖励，主要是为了激发巴长及其成员关注企业经营和利润。

需要注意的是，超额利润并非考察的唯一标准，比如采购作为费用巴在以节约支出作为衡量奖金标准外，还需考核各项工作的达成情况，比如来料合格率、准时交付率等等，以此确保工作质量，防止采购人员因过度关注短期成本而忽视公司的长期利益。

第六，阿米巴运行调整。

各阿米巴按照设定的目标和核算体系开始自主经营，阿米巴推进小组制定并组织经营分析会制度，经营分析会议主要围绕“复盘、总结、改进、查验”形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。

上述六点是阿米巴经营模式推进实施的具体流程，也是衡量阿米巴经营推进工作有无成效的重要标准。

需要说明的是，阿米巴方案并非一成不变，泥坑酒业在试运行过程中，通过经营分析会的复盘和调整，各个阿米巴自下而上地调整了费用分摊规则、跨巴交易利润核算规则等，并督促财务部门对原来报表中不合理的数据项进行修正。

当然，以上这些步骤，都在笔者的书中《中国式阿米巴落地实践》中有过详细介绍，但是许多企业落地过程中总是会有各种各样的问题，

为此，笔者总结了一下阿米巴落地过程中企业需要注意的常见问题：